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  浅析工程项目成本管理中存在的问题及对策    3星级
 
浅析工程项目成本管理中存在的问题及对策
[ 作者:李升余     来源:建筑安装工程有限公司     点击数:3530     更新时间:2008-09-24     文章录入:Admin ]
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       [关键词]  施工;成本;管理

随着我国经济体制改革的深入发展,在建筑市场的竞争日趋激烈,关键是谁能生产出质量高、工期短、成本低和用户满意的产品,谁就能在竞争中取胜,谁就能生存下去。但生存并不是唯一的目的,企业必须在生存中不断的求得发展。企业的发展需要资金,资金的来源主要*积累,这就是说,作为以工程施工收入为主要来源的施工企业,必须在各种工程项目中,提高管理水平,加强成本管理,努力控制成本,以低成本、短工期、符合设计要求的质量,来达到提高效益的目的,赢得更多的利润。  

       项目部是施工企业的基础,增收提效、强化成本控制是施工企业管理的核心,这就要求项目部要把各方面的工作统一到降低成本、提高效益的目标上,按照市场经济的要求研究、调整和完善管理体制,进一步加强各项基础管理工作,将项目管理从实物管理转向价值管理,从而使成本管理成为各项管理工作的中心。

工程项目成本管理是它贯穿施工全过程的管理,需要全员参与、全过程控制,它具有预算管理、定额管理、施工组织管理、财务管理、会计核算管理的职能等一系列科学管理工作的总称。其目的是在预定的质量前提下通过不断改善项目管理工作,充分采用经济、技术、制度落实、组织措施和挖掘降低成本的潜力,以尽可能少的耗费,实现预定的目标成本。

1  当前工程项目成本管理过程中存在的主要问题与原因分析

当前工程项目成本管理过程中普遍存在着成本意识淡化,成本管理弱化,成本行为软化的“三化”现象,致使成本失控日益严重,成本水平居高不下,严重制约着企业效益的提高影响企业的发展。

1.1  追求工程承揽而脱离工程项目的经济效益,造成企业经济效益的流失

   目前很多一部分施工企业为了完成承揽指标,将会不惜降低标价去承揽工程项目,有的项目甚至有亏损的风险,还去承揽,最后造成了项目很大的亏损,从而忽视了工程项目的经济效益,也损害了企业利益。工程项目的运作本来就是为了实现企业的经济效益,为了承揽而投标背离了企业的目的。然而,施工企业的最终目的是实现经济效益最大化,一味的追求承揽,而脱离了工程项目的经济效益,就背离了企业的原本目的,标价低当然容易承揽到工程,低标价承揽工程必然会损失工程项目的效益,相对来说加大了工程项目的成本,进而造成工程承揽的指标完成了,而工程项目的具体管理人员就完不成既定的利润目标,因此工程承揽脱离了工程项目的经济效益,就会造成企业经济效益的流失。

1.2  混淆了工程项目成本管理与成本核算工作

成本管理工作不是某一个人或某一个部门的事情,成本管理是它贯穿施工全过程的管理,需要全员参与、全过程控制的工作,然而现今往往把工程项目成本管理工作认为是成本中心或者是财务部门的工作混为一谈。提到工程项目成本管理,就认为那是财务人员或者是成本中心的事情,其实不然,工程项目成本管理应是从项目经理层到项目部各部门成员,都来参与管理,最重要的是成本的过程控制管理:①控制项目的实际成本不超过中标价并承担其风险责任;②对项目成本目标进行严格的控制;③对项目成本目标进行考评并实行其绩效奖罚。二是从工作范围来看,财务成本工作人员的工作注重的是各项成本指标核算、考核、分析,而项目成本管理人员的工作是:①根据项目实际情况确定项目目标成本,参与项目的标书编制为确定投标价格依据从而为中标创造条件;②在中标价格的基础上编制项目的成本计划,参与建立项目目标成本保证体系,同时协调项目经理层各有关人员及项目各部室的关系,解决项目目标成本在实施过程中的各种问题;③开展项目目标成本管理活动,使项目成本总体目标落实到实处。从上分析可以看出,目前项目成本管理中单单把项目成本管理归集到项目财务部门是远远不够的。

1.3  施工现场管理过程中盲目加大生产要素投入,不能充分利用有限资源

施工现场管理对工程项目成本管理非常重要,施工现场管理是搞好项目成本管理的重要要素,成本费用耗费情况都来源于施工现场,搞好现场管理是降低工程成本费用的有效途径。

然而现阶段工程施工现场管理普遍存在如下问题:①为了确保工期和施工进度牺牲工程成本;②施工现场材料的放置不到位,造成二次搬运而不惜增加成本;③施工机械设备的往返调遣加大工程成本费用;④现场质量控制不到位,造成返工,加大工程成本费用等。

1.4  项目部已普遍实行了项目成本核算制度,但是只管干活、不管算帐的生产管理模式仍然存在

1.4.1  项目成本目标执行力度不够

施工项目没有严格执行成本控制目标或根本没有成本控制目标。绝大部分亏损的项目部,根本没有成本控制目标。有的虽有但却没有严格执行,使项目部的成本处于失控状态。 

1.4.2  施工人员配置不合理

在劳动力使用上,许多项目部不按岗、不按实际需要配备人员,一人能完成的工作安排了两人甚至三人;可使用低工费的工种使用高工费的劳力;有时为了照顾关系、情面,临时工闲时也留用,人为地扩大了经费的支出。 

1.4.3  工程物资管理中“两个衔接”不到位

工程项目物资管理就是指建立一种有利于实现工程项目所需材料“两个衔接”和符合项目管理目标、推进项目管理体系有效运转的材料管理方式,进而使工程项目获得更多的材料管理效益。所谓“两个衔接”是指工程项目建设过程中具体实施材料供给与需求的衔接,材料与工艺的衔接。

材料管理效益是通过项目的“两个衔接”实现的,其中与社会衔接产生采购效益,即价差效益;与工艺衔接产生使用效益,即量差效益。现阶段材料采购过程中存在采购人员业务不负责、业务能力不强、存有私心等原因,采购回质劣价高的物资,严重影响了价差效益,导致工程物资的采购成本加大。另外就是与施工工艺相衔接的量差效益,工程施工过程中材料的节约与否不仅与施工工艺密切相关而且与材料管理人员的素质也息息相关,如项目管理过程中超发料现象,工程物资的采购价格明显高于市场价格等。

在物资管理方面,有的项目部购买材料、配件无计划,随意采购导致材料积压、超支;由于项目部难以掌握相对合理的价格信息,也不计算采购材料的资金成本,从而购买了大量高价材料;一些项目部材料管理制度不健全,工程材料实物与账面不符,材料管理信息失实;有的领用手续不齐全,不按定额发料,施工人员要多少给多少,致使多发的材料不是浪费扔在工地,就是被工地的人员偷偷卖掉,许多可以回收的废料更是无人管理;特别是砂石料、砖瓦等地材以购代耗,严重的甚至用虚假的材料发票报销;有的工地材料摆放乱,材料被盗现象时有发生;机械配件领用不审查,只换新的不修理坏的等等。 

目前工程项目管理过程中,施工作业队伍与材料管理人员关系以及材料供应商与材料采购管理人员关系没有理顺,透明度不高,产生价差效益与量差效益不能达到最优。

 1.4.4  机械设备利用率不高。

一些项目部对所承担的工程心中无数,盲目购置或调入大量的设备备用,甚至购入一些根本不需要的设备,造成设备长期停用;一些项目部对施工机械平时维护保养不善,有了故障不分析主客观原因,不追究当事人的责任,坏了有料就换,无料就等,甚至临时工未经过培训考核就上岗,造成机械设备非正常损坏,影响施工进度,造成施工成本增加。 

1.4.5  施工组织方案制定和选择过程中缺乏经济效益观念,施工组织安排不合理

由于投标与施工现场实际的差异,施工组织设计实施时存在许多不合理的地方,如项目部不能科学配置人力、材料、设备等资源,合理安排施工工序,会导致一些工序作业衔接不上或窝工浪费,一些能够一步完成的工序,要进行二次甚至三次才能完成,甚至造成人为返工等,使施工成本增加。在现阶段工程项目技术人员为了本职工作的便利或技能经验的欠缺,不能在施工技术和施工组织方案上提出多种方案的经济性比较;或不能合理确定施工顺序,造成资源的闲置;或缺乏机械生产效益与运行费用的有效组合;或施工产品不能一次成优,或出现安全事故等。

1.4.6  严重的安全、质量问题影响施工成本,降低生产效率

亏损严重的项目部,几乎全部存在比较严重的质量问题,从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生,加大了工程成本。 安全事故较多。在亏损的项目部中,多数项目部发生过程度不同的安全事故,轻伤影响员工上班,重伤不仅需要开支医疗费,还可能使员工的体质和技能下降,降低劳动能力和劳动效率;死亡事故既造成巨额抚恤费用支出,直接增大成本支出,又可能影响员工情绪,降低生产效率。

1.4.7  制度控制不力,财务管理混乱,工程资金管理过程中没有充分发挥资金的使用效益

一是项目部没有财务制度管理,项目的费用想怎么开支就怎么开支,特别是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费等间接费用控制不力;二是货币资金管理混乱,开设多个银行存款帐户,但又不及时核对清理,导致银行存款和现金帐款不符,巨额成本隐匿在银行存款和现金余额里;三是债权债务的确认不准确,结算不及时,导致多付货款或工程款,应收款无法收回;四是收入、成本计算不准确,导致成本不实、盈亏不准;五是会计基础工作较差,账物不符,成本信息不准,继而造成项目部的亏损。 

工程管理离不开成本管理,更离不开对资金的管理,工程资金是进行施工生产活动的基本条件,加强工程资金的管理和控制至关重要。当前,各工程项目资金短缺是不争的事实,致使不能很好的发挥资金的使用效益。资金的开源与节流同等重要,各工程项目的筹资渠道单一,不能合理掌握资金使用的时间点和使用面,是资金不能充分发挥其使用效益的主要方面。

1.4.8  内部承包措施和制度不完善

    一些企业由于内部承包措施不配套,完善工作没跟上,管理手段不健全以及“谁接到工程,谁就是项目经理,谁就是内部承包人,这种草率选择项目经理和内部承包人的做法所固有的弊病,给企业的正常运转和长远发展带来了隐患。一些项目部管理粗放,内部承包措施不配套、不完善,存在吃大锅饭、包工不包料、包盈不包亏等现象,致使浪费增加,成本超支,利润下降。 

1.4.9  分包工程存在漏洞

项目部对分包队伍以包代管,有的分包工程价格过高,利润外流;有的使用分包队伍时审查不严,分包队伍欠款较多造成最后项目部不得不垫付欠款;有的让多个外部单位挂*,导致许多善后费用由项目部承担,遭受意外经济损失。 

另外,还有许多项目部自身无法控制而又必须发生或必然出现的事情或现象,如施工企业对投标项目采取了投标价格低于成本的投标报价策略以求最后中标,造成项目部难以实现项目盈利;当工程地质情况与设计不符时,迫使项目部改变施工方法,从而影响工程工期,使工程总成本增加;工程设计变更使工程成本出现变化,影响项目总的成本;气候变化以及出现自然灾害等,有时造成项目各项费用成倍增加;发包单位、上级企业及其他与工程建设有关的单位的影响和制约,以及主要工程材料的价格暴涨等因素,也会影响到项目的成本支出。 

1.5  忽视对合同外工程的管理,给企业带来经济纠纷,损害了企业的经济效益

合同管理是施工企业管理的重要内容,也是降低工程成本,提高经济效益的有效途径。项目施工合同的时间范围应从合同谈判开始,止于保修期结束,尤其加强施工过程中的合同管理,抓好合同管理的攻与守,攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果,以防止被对方索赔。合同管理者的任务是非曲直天天念合同经,字里行间中找合同攻的机会与守的措施。

目前,在施工合同管理过程中存在着重合同内工程价与量的管理,忽视了合同外工程量调改索赔,进而引起经济纠纷,而且败诉的往往是施工单位,损害了企业的经济效益和社会信誉。

1.6  全员成本管理意识薄弱

    工程项目成本管理不是某一个人或某一个部门的事情,强化成本管理,提高经济效益,需要全体人员参与。现阶段在工程项目管理过程中存在一些部门和人员为了完成本部室及本人工作而不考虑成本费用的开支,缺乏全局观念,缺乏节约意识,与建立节约型企业背道而驰。

2  如何改变现状,摆脱成本管理过程中的困境?

2.1  工程承揽与工程管理相结合,规避承揽风险和提高经济效益

工程承揽是管理项目的前提条件,承揽不到工程,就无从谈起工程项目的成本管理。只讲究承揽而不考虑工程成本也不切合实际,因此,既要承揽到工程又要考虑工程投标价格,为避免工程承揽与工程管理相分离的矛盾,我们应让管理工程者参与工程承揽,通过调查工程项目当地情况,提供一个合理的工程标价,为中标和工程成本管理打下基础。另一方面是制定约束承揽人员为了工程承揽而牺牲工程标价行为的制度,将承揽人员的待遇与降低标价程度相挂钩。

2.2  建立责任成本管理体系,在工程项目经理层中设置主管项目成本管理的人员

应建立以公司为成本策划、成本利润、资金控制的责任成本控制层;项目部为成本核算、成本控制、现场管理、队伍管理、施工生产的责任成本执行层的成本管理体系,成立由公司董事长、总经理任组长的责任成本管理领导小组,领导全公司责任成本核算工作,制定公司责任成本管理实施办法,对新开工项目进行工程项目评估,责任预算编制、责任成本的控制、责任成本考核和经济利益兑现,对项目部的责任成本管理进行直接控制和督察。项目部为责任成本管理的执行层,负责项目责任成本管理工作的组织实施。项目部经理任责任成本管理小组组长,主管项目的责任成本管理工作,组织人员执行公司责任成本管理实施细则制定项目部责任成本管理实施细则和配套制度,落实公司审批的责任成本计划,进行责任成本控制、对所属工程队的工程量验收与计价、进行责任会计核算以及对所属工程队的责任成本考核和经济利益兑现。

项目部经理,负责组织本项目的责任成本管理工作,对项目成本管理工作负主要责任。项目部的总工程师或技术主管,负责组织工程项目实施性施工组织设计的再优化,开展技术革新,全面负责技术、质量、安全管理工作,开展技术革新,优化施工方案,对重大的实施性施工组织设计的再优化上报公司总工程师批准后实施,同时要组织做好工程索赔工作,项目成本管理是一个系统管理,涉及到工程项目的各个方面,项目仅搞财务成本核算已不能满足现代企业管理需要,在项目经理层中设置主管成本人员是企业管理发展必然,其职能是不仅要开展成本管理,又要开展财务成本核算,从而避免了现阶段把财务成本核算当作成本管理的现象。

2.3  强化施工现场管理,有效组合有限的工程资源

施工现场是指建筑产品的施工场地,是确定项目生产要素(即人力、工程物资、机械设备、临时设施)的各自空间位置。施工现场管理就是通过对项目生产要素的有效组合和安全运行来确保项目施工过程互不干扰、有序施工,达到提高劳动生产率,减少二次搬运费用,保证施工进度,缩短工期,降低工程成本的目的。对施工生产要素的统一指挥、科学管理,充分调动广大员工的主观能动性,做到人尽其才、物尽其用,确保缩短工期和降低成本的目的。为降低施工现场费用,可采用定额管理,责任到人,定额到事的管理方式,努力做到事事有经济承包,事事有成本目标,把施工现场费用控制在目标成本之内。

2.4  过程控制管理 ,加大管理力度,精心组织,精心安排,精心施工,责任到人,严格控制施工成本 

2.4.1  落实成本逐级负责制,确保成本目标完成。

首先要明确责任,项目部从施工开始工程竣工,从项目经理到员工,从职能部门到施工班组,要全部纳入控制范围之内,按成本计划采取目标分解的方法,明确不同工种、不同岗位、不同层次的直接责任或相关责任,分别提出保证成本计划完成的具体措施,并签订成本承包责任状,形成成本控制措施保证体系。其次是督促检查与协调,项目部要定期检查成本计划的执行情况,对资金运用、材料支出、劳力和机械使用等情况进行全方位检查指导,及时采取措施控制成本支出,保证目标成本计划的实现。

2.4.2  科学进行成本预测,合理地分解成本目标

首先要确定工程项目的成本目标和盈亏指标。开工前,应详细计算工程所需的工日、材料、设备数量,分析确定人工、材料、机械费用和间接费用等,在此基础上科学、合理地确定该工程成本目标和盈亏指标。其次应详细测算成本目标的缺口因素,对那些以往容易超支的因素应充分考虑。第三,根据计划指标进行实际定额查定,将缺口计划层层分解。每个管理层次和岗位都相应压缩成本支出,制订限额计划,可根据倒排计划采取定额包干、超前控制、一包到底、超支不补等方法予以控制。 

对于分包施工的项目部,可按照确定成本目标的方式,计算分包单位承担的工程量,分析分包工程的项目直接费和现场经费,计取分包单位的企业管理费、劳动保险费和财务费用时费率应有比例的降低,进而确定工程的施工成本,计取税金,合理确定分包工程的价款。

做好成本预测。成本预测就是对影响成本的各种因素,在采取相应降低成本措施做出充分分析的基础上,结合企业施工技术条件和发展目标,运用一定的科学方法,对一定时期或一个成本项目的成本水平、成本目标进行测算、分析和预见。成本预测是一个完整的决策过程。通过预测可以为降低成本指明方向和途径,选择最优方案,提供科学依据。成本预测可以从以下几个方面进行:工、料、费用预测:包括确定符合该项目实际情况的人工费用,工程的主材、地材、辅材,本项目应合理使用的机械设备费用等。施工方案引起费用变化的预测。辅助工程费的预测(工程量清单或设计图纸中没有的,但又是施工中不可缺少的)。大、小型临时设施及工地转移费的预测。成本失控的风险预测。 

成本预测应根据工程项目的具体情况进行分析,考虑各个方面的因素来预测制定。主要依据是通过实施性的施工组织设计和工程所在地的价格水平,按作业层直接成本费用(人工费、材料费、机械费、现场独立费),按单位工程、分项工程和施工工序所耗用的实物量,应用定额和费用标准计算的直接用于工程主体的费用。测算的依据主要是:①工程中标价;②现场调查。评估前首先应进行现场调查,将影响成本的各种因素,包括施工规模、合同条件、工程难易程度、技术含量高低和施工地域的地理、自然、气候、人文及周边环境因素等都纳入现场调查范围;③市场调查。通过市场调查,获取相关信息数据资料是准确分析预测目标成本的重要环节,主要包括:工程材料、设备的价格、当地人工价格、当地运杂费市场的物价走势及对成本的影响;对采用新技术、新工艺、新材料的可能性和对成本的影响;对甲方的建设资金来源及构成、资金到位情况及外币汇率风险对成本的影响等;④实施性施工组织设计。根据现场实际情况制定合理的有利于降低工程成本的实施性施工组织设计,在保证工期、质量、安全的前提下,使成本支出最小化;⑤招、投标文件;⑥甲方提供的施工图纸。⑦甲方制定的计量支付的有关规定;⑧以往类似工程成本资料及经验工程项目人工、材料、机械设备的投标价格和当地实际价格;单位内部各项费用消耗定额及费用支出标准。在制定过程中,项目部相关人员都必须参加,以体现项目成本目标的准确性、现实性、科学性、可操作性。项目成本目标确定后,项目部要编制降低施工项目成本的技术组织措施,从技术、组织方面全面设计,考虑降低材料费、提高机械利用率、提高劳动生产率、降低质量成本等各个方面制定。 

2.4.3  加大监控力度,增强工程物资管理的透明度,提高工程物资的价差效益和量差效益

材料消耗在工程成本中占据很大比重,一般可达60%~70%,材料的管理是项目成本管理中的重中之重,节约材料费用不仅要从材料的使用入手,而要求在材料的采购、运输、使用及收回等各个环节,综合考虑采取降低材料费用支出的措施。一是要做好材料的采购决策,进料价格、质量、数量和时间,以及运输方案等要在统筹项目施工的需要和项目所在地的具体情况后做出选择,既要保证项目施工所需,又不能形成积压,结合施工现场内和场外运输,减少二次搬运。二是不断改进施工技术,合理地使用新技术、新工艺、新材料,开展材料的代用和综合利用。三是加强材料管理,制定各种合理的材料定额,做到控制有标准。四是采用经济承包制,将材料消耗的定额指标进行层层落实,直到工序,并制定相应的材料消耗节超奖惩措施。五是建立内部制约机制,如定价与采购分开,收料、管料及发料相分离。

总的来讲就是价差节约和量差节约两个方面,规范工程物资的采购过程和使用管理过程,增强物资采购和施工管理过程的透明度,努力使价差效益与量差效益达到最优。

2.4.4  加强施工机械费的控制,提高施工机械的利用率

对管内所有设备实施集中管理,统一使用,可实行设备租赁制度,提高设备利用率,保证生产用设备合理调配,提高设备完好率,压缩开支机械使用费的控制:主要从三个方面入手:一是工程根据自己的施工生产特点,合理配备必须的施工机械,对那些特种施工机械,可以采用租用的办法,减少折旧、维修保养费用;二是严格机械设备利用定额和油料消耗定额,开展单机、单车等多种形式的内部经济承包核算,增加机械设备的作业产量,减少配件和油料的消耗;三是加强对机械设备的日常管理,平时编制好机械设备运转、维修、保养计划,做好设备管理保养工作,保证机械设备正常运转,提高设备完好率、利用率和使用效果,减少大修费用的支出。 

2.4.5  施工组织方案要做到优中选优

施工工艺与施工组织方案制定与选择必须从实际出发,切实可行,符合现场实际情况,有实现的可能性。施工方案的优劣直接影响工程项目的目标成本和项目的经济效益,方案有多个,其中只有一个最优方案。按最优方案施工可降低成本、加快进度、保证质量和安全,实现工程项目最大的经济效益。施工方案的选择要考虑以下几个方面,①确定施工方法时要进行多种可能方案的经济比较,力求降低成本,②施工机械的选择要考虑机械的生产效率和运行费用,③要科学组合施工生产要素,④确定科学的施工顺序,加快施工进度,减少人工和机械的闲置,充分利用施工作业面,避免施工干扰,达到均衡连续作业,做到充分利用有限资源,降低工程项目成本,⑤要采用新材料、新工艺、先进技术、先进管理理念和方式。努力做到精密组织,严格施工过程,争取使施工产品一次成优,杜绝安全隐患。

2.4.6  强化安全、质量管理

能够一次性完成合格的建筑产品也是降低成本的重要环节。项目部要树立安全、质量就是效益的大效益观念,使全体员工树立起清醒的安全、质量意识,建立安全、质量责任制,积极预防和避免可能发生的安全、质量事故

加强工程质量、安全控制:项目部应把工程质量、安全管理当作成本管理的重要内容来抓,在施工生产中严把安全、质量关,从开工到竣工,必须严格按施工规范要求作业,对事故的多发区域要时刻监控,严格执行事故责任惩罚制度,坚决杜绝安全质量事故的发生。 

2.4.7  强化资金管理,拓宽筹资渠道,提高资金使用效益

开源与节流不仅是成本管理的两个方面,也是提高资金管理的重要途径,拓宽筹资渠道,借船出航,项目的资金来源仅*业主计量拨款还远远不够,还应合理利用劳务队、材料供应商的资金,借船出航,减轻项目资金压力,比如劳务队和供应商缴纳履约保证金,合理推迟劳务费、材料款的支付时间等。资金节流方面就是要求项目部尽量减少直接使用资金,比如严格支付程序、转移支付、委托代付、远期票据支付等措施,从而减少银行贷款,降低财务风险,提高资金的使用价值和时间价值。

2.4.8  完善的内部承包管理制度,加强合同管理,择优选择承包对象, 

随着企业体制的改革,承包制需要不断完善、不断创新,更需要在转换过程中与企业内部其他机制相互协调、加强管理。在内部承包时,不得以口头形式约定,要签署书面合同并提交履约担保。在合同履行过程中,严格按合同有关条款进行处理。

在选择内部承包人时,要了解承包人的从业经历、工作业绩、为人品质、经营管理能力和承担风险实力。择优选择有管理能力、有亲合力、核心胜任力、有责任心的承包对象。

2.4.9  加强劳务分包管理,选好选对有实力有诚信的外部劳务队伍

外部劳务使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。但我们企业在劳务使用与管理中,存在严重的有章不循或不规范现象。主要表现在:企业内外领导指定推荐各种“关系”(含“亲属”)的包工队,使用无资质、低资质、低素质的包工队等。因而,一旦包工队出了问题,责任和损失全由企业承担,造成项目严重亏损。有的企业对包工队重包轻管、以包代管,安全质量事故频发,砸了企业的牌子,损害了企业的信誉,使企业丢了市场。所以在选择劳务分包时要规范使用制度。落实“两坚持、一提倡”,即:坚持劳务使用“以我为主,为我所用,合理有序,考核业绩,注重实力,总量控制”的方针;坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度。同时,在保证自有队伍有活干前提下,提倡“混编带用劳务‘架子队’形式为主”, “使用建制队伍‘清包工’方式为辅”,“重要岗位禁用外部劳务制度”。严格资审与分包。做到“资审三严、分包三必须”:严格遵循分包商评价程序;严审各种证件和资信证明;严查设备、技术、资金、业绩等综合实力。必须签订和履行规范合法的经济合同;必须保证重难点和高技术含量工程以我为骨干,杜绝整体分包和层层转包。加强动态管理。突出“两个原则”、抓好“三个重点”。即:坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。抓好企业代表、技术监理人员选派工作,实行分包工程施工全过程“旁站”制度,确保分包工程安全、质量和工期监管有效;抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作,堵塞效益流失渠道;抓好外部劳务制度化管理,适时进行“政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术”教育,以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌.维护企业信誉和形象。

在市场经济条件下,谁都不会做赔本的买卖,同时也深知成本在工人手中的道理,为了达到人人关心成本,个个精打细算的目的,一是要让劳务队有利可得,为了提高劳务队的收益,在满足工期要求的情况下,尽量压减劳务队的数量,以提高其规模效益;二是用劳务合同制等一系列管理办法来约束劳务队,包括合同的签订、工程款的支付、质保金的扣留等等。三是按月按工队进行劳务成本的归集,及时掌握劳务队的盈亏情况,分析其节超的原因,这样做不但能及时发现劳务队的管理漏洞,而且能全面及时的掌控项目全部成本的节超状况和控制效果。四是代劳务队发放民工工资,规避拖欠民工工资的风险,最大限度地调动工人的积极性。五是加强对工程款的拨付的管理,根据资金到位情况和施工队完成工程投资情况,由工程科牵头,结合计划、安质、计划、财务等进行计量,并由计划科出具拨款单,各职能部门签署意见并扣除代付款项,开会研究资金拨付,避免超付工程款现象的发生。

2.5  加强契约管理,增强履约能力,减少经济纠纷,提高经济效益

市场经济从某种角度上讲就是合同经济,一切经济行为都必须依照合同办事,别看一部简单的合同,你忽视了它、违背了它,就可能招来麻烦,付出代价,但是,你若掌握了它、应用好它,就可以保护你的既得利益,甚至取得意想不到的收获。施工中的变更是指由于不可预见因素造成工程量增减,工序变化,承包商向业主提出的补充合同。索赔是指由于业主或第三方的原因,造成承包商额外的费用支出或工期延误,承包商有权利向业主索取赔偿。然而在我们施工企业中确实也存在着不会索赔、不敢索赔、不能索赔的现象。施工企业效益的提高,应该从增收和节支两方面着手,节约成本,挖掘潜力,少花钱,多办事,一方面这当然是主要方面,但如何加强合同管理和索赔工作,以可变因素增加收入、提高效益,这也是不容忽视的一个方面,有人说“中标*低价,盈利*索赔”,是不无道理的。另一方面是防止劳务队向我们索赔,及时完善和履行我方义务,尽量减少合同变更,强化合同外工程量的计量管理工作,及时完善合同外工作量与价的确认并严格合同外工程量与价的确认程序,及时签认补充协议或补充和合同,防止因合同外因素发生经济纠纷,给单位造成不必要的损失。

2.6  强化全员成本管理意识教育,完善项目成本管理制度

全员成本管理不仅要在思想上加强成本费用节约意识,而且要在制度上加以强化。一方面要通过学习培养员工成本意识,强化责任教育,另一方面完善相关责任制度,要把项目成本目标逐项分解并落实到项目班子、项目成本员及全体职工中,让其每一单项工程都有成本费用降低标准,每一项工作要制定费用标准,节奖超罚,用制度来完善员工素质的不足。通过对全体员工培训教育和制度的约束来达到人人具有经济观念,效益观念,增强成本意识,控制成本增长和促进成本降低的观念的目的。

    成本管理要坚决克服项目部粗放管理的模式,依据有关管理制度、费用核定的内容和范围,通过施工组织设计和施工预算,确定施工项目的计划成本。以计划成本作为对项目部成本降低和超支的考核、控制目标,建立成本台帐,进行成本核算和成本分析。 

    成本的管理重点是项目成本的过程控制,包括项目部本身为实现成本目标而进行的自我控制和为监督项目成本目标的实施情况而进行的跟踪控制。其主要管理点有:一是指导思想明确,建章立制,使项目成本控制有制可依,形成项目成本管理的制度体系。二是进一步落实项目成本目标责任制,使目标成本层层分解,横向分解到单位工程、分部工程和分项工程等不同施工部位的费用控制,纵向分解到施工准备、主体施工、收尾交付等不同阶段的费用控制。三是加大事中检查,事后审计的力度,保证项目成本控制落到实处。必须定期对项目成本进行跟踪分析,无论盈亏,均应做到有理有据,对亏损因素,必须找出原因,制定纠正和预防措施,防止项目成本的大起大落。项目完工交付后,必须进行债权债务清理和项目审计,确保项目经营成果的真实可*。 

创新管理一般是指创新型管理,创新型管理的前提和必然结果是管理创新,其内容也包含创新的管理。创新型管理不同于守旧型管理,它把创新贯穿到整个管理过程,使管理随着技术、市场等环境的变化而变化,它要求整个组织及组织成员理论及思路是新型的,把创新作为一起, , , 活动的主旋律。创新是一个国家兴旺发达的不竭动力,也是一个企业保持竞争优势的可*保证。可以预言,创新管理是未来组织生存和发展的根基。创新无止境,管理无止境,向管理要效益,通过管理的优化来压缩开支降低成本,通过管理的优化来开源节流。工程项目成本管理是一个不断创新不断完善的过程,是我们建筑企业发展的主旋律。

参考文献:

[1]  王吉祥 工程项目成本管理过程绩效考核的实践 建筑经济 2006,(7)

[2]  杨海福 浅析建安企业内部承包制的完善与管理 建筑经济 2006.(1)

[3]  刘如兵 鲍文胜 加强施工成本控制 提高项目效益 建筑经济 2006,(11)

[4]  徐金梁 陈玉珍 施工企业加强合同管理思考 建筑经济  2007,(8)

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